Le 9 regole del selezionatore imbranato… parte 2

di Davide Cannata

 

Hai già letto le prime 4 regole? Cosa aspetti? Vai all’articolo!

 

L’ultima volta, avevamo visto 4 modi per rendere il tuo processo di selezione complesso e farraginoso. Ci eravamo scagliati contro l’uso della tecnologia e raccontato di come l’intuito e la mancanza di attenzione verso la candidate experience possono aiutarci nel nostro scopo di diventare dei selezionatori imbranati modello.

Presentiamo adesso 5 nuove regole, che insieme alle precedenti ti aiuteranno a peggiorare le tue politiche HR!

 

5. I dati della selezione devono restare nell’ufficio di selezione.

Perché mai dovresti condividerli con i tuoi colleghi? Magari non ti stanno nemmeno simpatici.

I dati di assessment in selezione, invece, possono offrire ottimi insights per preparare un piano di on-boarding e sviluppo ad hoc. Il processo di socializzazione, ad esempio, può essere personalizzato in base alle preferenze valoriali e ai comportamenti a rischio di ciascun neo-assunto.

Le informazioni di assessment possono essere utilizzate per stendere un piano di sviluppo, e le attività formative valutate comparandole con una baseline di pre-ingresso.

Non soltanto! I dati di performance, di salario, di assenteismo, di turnover, possono essere messi in relazione con i tuoi strumenti di selezione, in modo da raffinarne l’uso ed assicurarsi di selezionare i candidati in base alle competenze davvero utili per il ruolo.

 

6. Nel processo di intervista, cerca domande originali e creative

Che noia usare sempre le stesse domande. Le aziende più cool, costruiscono delle interviste young e smart. Perché non chiedere se il candidato preferisce una vacanza ai Caraibi o sulle Dolomiti? Oppure chi era il loro membro preferito dei Backstreet Boys?

Il motivo è semplice: domande di questo tipo non hanno validità scientifica.

Per fortuna, esistono delle tipologie di domande che, se ben costruite, garantiscono un alto coefficiente predittivo: le domande situazionali e quelle comportamentali. Nelle prime si chiede al candidato come si comporterebbe in specifiche situazioni tipiche del lavoro che andrebbe a fare. Ad esempio, si può chiedere ad un addetto marketing come gestirebbe una campagna per la promozione di un nuovo servizio B2B.

Le domande comportamentali invece, più adatte per le soft skills, chiedono al candidato di parlare di situazioni pregresse. Ad esempio, si potrebbe chiedere ad un manager di raccontare di una volta in cui uno dei collaboratori aveva commesso un grave errore. Come era stato gestito?

 

 

 

7. La job description non è altro che una perdita di tempo.

Richiede tempo ed expertise. E per cosa? Un documento che di solito resta nei cassetti dell’HR e diventa superato nel giro di pochi mesi. E allora, perché darsi la pena di imbarcarsi in questo ingrato compito?

Ebbene, la job description è alla base del competencies management di tutte le organizzazioni. Fornisce informazioni sulle decisioni di sviluppo, sulle necessità di training, sui piani di successione, sulla cultura organizzativa. Fare una buona job description può aiutare persino a migliorare i processi aziendali, facendoci scoprire ridondanze di ruoli, incertezze sulla linea gerarchica, buchi di competenze.

E soprattutto, la job description ci permette di costruire un processo di selezione valido, efficacie e che ci consenta di avere la persona giusta nella posizione giusta.

Ovviamente, per diventare il nostro passpartout per il competency management, la job description deve essere più che un mero esercizio di scrittura nel quale raccontare ai candidati in cosa consiste il loro ruolo, ma deve essere preceduta da una job analysis approfondita. Attraverso interviste, osservazioni e questionari è possibile comprendere in modo approfondito i task e le responsabilità della forza lavoro, e costruire un modello di KSAO (conoscenze, skills, abilità e altro) necessarie per il lavoro, ma che siano anche legate al contesto specifico.

Non solo. Si possono includere nel modello le competenze del futuro (quelle che saranno necessarie in un futuro prevedibile, ma non ancora oggi) e le skills necessarie per il successivo salto di carriera. I risultati della tua analisi saranno inoltre usati per la creazione di domande per un’intervista strutturata, esercizi di assessment centres, video-interviste, situational judgement questionnaires…

 

8. Gli anni di esperienza sono la cosa più importante.

Lo sappiamo tutti: più si fa qualcosa, più si diventa esperti. Peccato che la scienza ci dia una visione un po’ più complessa di questa affermazione apparentemente banale.

Innanzitutto, l’esperienza conta soprattutto nei primi anni in un nuovo lavoro. Un candidato con meno esperienza, ma più potenziale, potrebbe avere bisogno di più tempo per lavorare a pieno regime, ma una volta che ci riesce, se l’azienda ne sviluppa le conoscenze, volerà più in alto di chi aveva più esperienza pregressa.

Inoltre, alcune meta-analisi hanno dimostrato che l’esperienza nella maggior parte dei lavori è predittiva (e nemmeno così tanto) soltanto nell’arco dei primi 5 anni. Una persona che ha ricoperto un ruolo per 6 anni non ha vantaggi rispetto a qualcuno che lo ha fatto per 25.

Per cui, valuta bene il peso dell’esperienza rispetto a quello del potenziale. A breve termine – e al di sotto dei 5 anni – l’esperienza può essere un vantaggio, ma quando si guarda verso un’ottica futura il potenziale assume un’importanza sempre maggiore.

 

9. È meglio che i candidati a ruoli meno qualificati non siano troppo intelligenti.

In fondo, i lavori facili, esistono per le persone stupide.

Questo è un falso mito, più volte smontato dalla ricerca scientifica.

L’intelligenza è predittiva del risultato in qualunque ruolo, per il semplice fatto che le persone con maggiori abilità cognitive imparano più in fretta. Certo, abilità visuo-spaziali, o relazionali, possono essere prevalenti per alcuni ruoli (nel settore delle vendite, ad esempio, alcuni tratti di personalità aiutano a predire la job performance meglio del QI). Ma avere anche una buona capacità intellettiva è sempre un vantaggio.

E se il candidato troppo intelligente si dovesse annoiare nel fare un lavoro semplice?

Questa è ovviamente una possibilità, ma per esplorarla si dovrebbero utilizzare altri metodi. Fare una valutazione delle motivazioni e delle aspirazioni di carriera di una persona, cercando di comprendere il match tra ciò che il candidato cerca e quello che l’organizzazione può offrire. E non soltanto per i candidati più intelligenti!

 

Come è andata? Ti riconosci in qualcuna delle regole del selezionatore goffo?

Oppure sei in piena aderenza con lo stato dell’arte in termini di selezione HR?

 

Hai osservato altri comportamenti che promuovono un processo farraginoso, inefficiente, poco valido o iniquo? Quali sono i tuoi desideri per una selezione ideale?

 

Facci sapere il tuo punto di vista, i tuoi dubbi, le tue curiosità!

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